打通内循环，真正实现本土化运营——访丹纳赫中国生命科学平台总裁李蕾

丹纳赫是一家以并购和赋能为主轴的跨国公司，如今在全球科学仪器行业营收排行榜上高居TOP2，并且始终保持高速增长。近几年，丹纳赫业务组合不断变化，三年前丹纳赫在中国开启平台化运营，近期又宣布拆分出环境与应用系统部门，开始专注于医疗健康领域。

在刚刚结束的第五届中国国际进口博览会上，丹纳赫集团携旗下众多品牌产品亮相。展会期间，丹纳赫举办了在华15周年庆典，发布了“创升中国”战略多项本土成果，并与多家合作伙伴签署战略合作，相关活动受到广泛关注。在进博会现场，仪器信息网采访了丹纳赫中国生命科学平台总裁李蕾，就平台成立以来取得的进展、近期的业务调整以及未来战略规划等内容展开深入交流。

李蕾 丹纳赫中国生命科学平台总裁

仪器信息网：请简单介绍丹纳赫及中国生命科学平台概况。

李蕾：丹纳赫是由一组运营公司组合并逐渐成长起来的跨国企业，以并购和赋能为主轴，近几年业绩一直保持双位数的高速增长。

丹纳赫中国生命科学平台成立于2019年，在中国建有5间工厂、近2000名员工，年营业额约10亿美元。平台成立后，在中国设了总裁岗位、战略市场部和负责并购的部门等；今年我们还增加了负责本土化和创新的平台副总裁岗位。随着业务的快速增长，我们希望尽快在中国建立起一个本土化的运营基地。

仪器信息网：开启平台化运营以来，丹纳赫中国生命科学平台取得了哪些成就？下一步的战略规划是什么？

李蕾：在业绩方面，这三年来平台连续保持双位数的高速增长。结合中国市场的实际需求，我们正逐步形成平台化的市场和销售运作，致力于把科学工具与科学问题进行紧密的连接。比如，客户可能对生命科学平台旗下贝克曼、美谷分子、SCIEX三家公司的仪器都有需求，之前需要分别对接不同公司的三拨人，现在仍然会面对这三拨人，但这三拨人彼此熟知，可进行互动，共同研究我们的工作流解决的实际问题，这样更有利于帮助客户提升研发效率，解决科学问题。

我们在平台化运营过程中明确了接下来要做的事情：实现真正的本土化运营。目前，丹纳赫中国生命科学平台有约20-25%的营收是在中国生产制造或采购的，未来三年，我们希望把这个数字变成50%。鉴于中国市场的潜力及当下地缘政策的变化，这会是我们接下来主要推动的战略方向。

仪器信息网：今年,丹纳赫全面启动了中国本土化战略 4.0——“创升中国”，其具体内涵是什么？

李蕾：“创升中国”的英文表述是“Launching China”，希望丹纳赫中国能够更加有自主权，更能决定自己的未来，同时又不和母体割裂，与总部保持紧密的互动。

我们原来的工作流程是每位中国的领导直接汇报到全球总部的某位领导，再反馈回到中国，这样的效率太低，无法满足中国市场高速的增长以及快速的变化。

在与国内同行或一些高增长的企业对标时我们发现，一个企业的能力不外乎以下三元素：商务运营能力、研发创新能力、生产制造能力。三个元素中的每一个元素我们都很有信心做到市场一流，但在某些情况下，我们的增速却不如国内的一些初创企业，这些企业可以做到连续的高增长，来源于快速地试错和迭代，真正满足客户的需求。因此，我们决定将三个元素串起来，从商务运营到研发再到生产制造形成闭环，实现在国内联通的企业形式，营造初创公司那样的氛围，即由中国的销售和市场团队研究客户的需求，中国的开发团队形成方案，最后交由中国工厂生产制造。这个闭环一旦打通，它的飞轮就可以提供强大的增长动能，这就是“创升中国”的内涵。

仪器信息网：丹纳赫的本土化策略已经采取了哪些举措，取得了哪些进展？

李蕾：最重要的是我们在中国形成了关键能力：中国生产制造和研发能力。

例如，丹纳赫在苏州投资建立的诊断平台中国研发制造基地已经正式落成，计划明年正式启用。该基地覆盖多家运营公司，投资金额上亿美元。在“创升中国”提出之前，这件事情是无法想象的，因为如果是分运营公司要做这件事，很难说服总公司批准这样大规模的投资。

而在我所管理的丹纳赫中国生命科学平台，目前也已经建立起一支本土化的队伍来推动不同的项目。比如今年贝克曼库尔特生物科技（苏州）有限公司独立研发生产制造的CytoFLEX SRT流式分选仪荣获了Scientists' Choice Awards “最佳生命科学新产品”大奖，现在已经成为全球的销售爆款仪器。我们历史悠久的上海徕卡工厂用不到一年的时间完成了德国引进的显微镜产品系列的国产化。最近我们也宣布在颇尔北京追加超过一千万美金投资，推进微电子市场过滤器的本土化。接下来我们期待有更多的新产品、新想法是从中国出来的。

仪器信息网：9月份，丹纳赫宣布拆分环境与应用系统(EAS)为独立上市公司、合并Cytiva和Pall两家公司，未来在中国区相关业务将作哪些调整？

李蕾：丹纳赫的业务组合一直在变，今天丹纳赫的业务组合与十年前有很大不同，有超过一半的业务是在这十年间进入丹纳赫的。因此，近期宣布的业务调整都是正常的变化。

拆分出的EAS包括水质管理和产品标识两大业务平台。一年之后将有一家新的独立的公司诞生，新公司的名字正在拟定当中。我想，对于EAS的同事来说，这是值得一件开心的事情，因为成为独立上市公司后，他们有更多的机会做自己的投资、制定自己的战略，创造更好的未来。

丹纳赫剩余部分将是一家更纯粹的关于医疗健康的公司。事实上，在过去的一年时间里，我们一直在将Pall颇尔的工业业务与Pall颇尔的生命科学业务独立开来，并将Pall颇尔的生命科学业务和Cytiva思拓凡进行全面的整合，形成一个全新的事业群——生物技术事业群。该事业群将成为生物药领域产品线最全的解决方案供应商。新成立的生物技术事业群与当前的丹纳赫中国生命科学平台为并行关系。

仪器信息网：在产品体系构建和扩充方面，丹纳赫生命科学平台未来有哪些计划，以完善为生物医药各细分领域用户提供整体解决方案、“端到端”解决方案的能力？

李蕾：这也是我们一直在思考的自我定位和布局的问题。丹纳赫是以“DBS”驱动的公司，DBS管理体系里面最关键的一条叫做“customer talk,we listen”，意为客户驱动，这也是丹纳赫进行平台化运营的原因。

如我前面所讲，同一个实验室会有不同仪器公司的产品，实验工作可能会涉及不同仪器之间的连接，以及从样本到数据之间的流动，如何更好地解决这个问题是我们正在研究的课题。

自平台市场部成立以来，我们就在做“工作流”的定义，在过去两年，我们已经在推动“工作流工程”，希望通过“工作流工程”来更好地实现不同运营公司之间的叠加效应，这个叠加效应不是物理变化，而是化学变化。在一个工作流中，客户把不同的仪器连接在一起，帮助他们更好地解决科学问题、生产问题或质控问题。

“工作流工程”针对不同行业都推出了解决方案，比如针对单抗、化药、疫苗、基因治疗和细胞治疗等，现在针对中药行业也在推出解决方案。目前，我们已经发布了很多在不同的应用场景下不同仪器设备之间的串联方式，释放出更多潜能来帮助客户解决实际的科学问题和工作问题。

“工作流工程”率先在中国市场开展尝试，打通工作流程后，再普及到其他区域，进行全球的布局。

我还想强调一点，丹纳赫之所以有今天的成功而没有严重的“大公司病”，是源于以运营公司为主驱的运营模式。丹纳赫所有运营公司都自己的总裁，有自己的品牌，有自己的战略，是一个完整体系。为避免影响运营公司的效率，集团层面对于增加任何投入都会十分谨慎，两者之间要取得平衡。接下来，我们计划70%的业绩增长仍来自运营公司，30%的增长来自平台的工作流推动。

仪器信息网：新冠疫情大流行、俄乌冲突、中美贸易摩擦正在影响世界发生巨大变化。这给当前丹纳赫公司日常经营带来哪些具体挑战？如何应对因此带来的未来的不确定性？

李蕾：挑战是多方面的。第一是供应链方面的挑战。过去几个月，我们经历了不能稳定交货的挑战。从今年年初开始，由于供应链的波动，在某些细分市场，丹纳赫欧洲、美洲等其他区域的工厂向中国的交货出现了一些挑战，但这个挑战很快得以克服，下半年我们的按时交货率快速回升，已基本回归正常。

另一方面，沟通交流方面的挑战。过去三年旅行很困难，我们与海外同事之间的沟通，更多依靠线上的形式，但这种形式无法取代面对面的沟通效率。

面对这些挑战，解决方案还是要真正实现中国在地化运营，不只是将中国作为销售和市场基地，而是作为一个企业化的运营基地，包含创新研发、生产制造、市场推广、品牌推广、销售以及与客户全面合作。打通内循环，是丹纳赫这样的跨国公司要着力推动的事情，这也是“创升中国”战略最关键的一个要领。我们致力于成为一家本土化程度最高的跨国公司。

仪器信息网：中国市场是一个强政策驱动型市场，近几年科学仪器行业同时出现“国产替代”和“外企本土化”两种政策，两者导向看似截然相反，您如何看待这一现象？

李蕾：对于此，一开始我们有一些困惑，但想清楚后，事情也就很简单了。关键还是我们是否具备可持续的竞争力。跨国公司在中国的发展走过了几个阶段，之前只是单纯的卖产品，之后我们将通过在地运营，打通创新、商务运营、和生产制造的大循环，来创造可持续的竞争力。

同时，我们也相信中国市场是一个足够包容的平台，坚定拥抱中国大市场的开放机遇，力争成长为中国生命科学、生物医药行业发展的参与者、赋能者，我们的使命会更加的重要。

后记：三年前，在丹纳赫中国生命科学平台成立之初，仪器信息网在采访时任平台总裁时就了解到“本土化”将是平台重要战略。本次采访过程中，李蕾几乎所有的回答的都会回到“本土化”战略，“创升中国”本土化4.0战略的制定和各项实施措施无一不体现着丹纳赫在中国实现全面本土化运营的决心。我们也乐于见到更多像丹纳赫这样的行业大型跨国公司能够扎根中国，更好地帮助中国生物医药等行业的发展。