看清“不一样”的天美——访天美控股有限公司董事长劳逸强

　　天美控股有限公司（以下简称“天美”），出身于中国香港，在新加坡及中国香港两地上市，其当前的主要业务在中国内地。

　　2010年起，天美在美国和欧洲开始了快速并购。天美公告显示，截至目前，天美已经并购了美国IXRF公司（控股56%）、法国HCC集团（全资控股）、瑞士Precisa（全资控股）等公司。同时，天美在国内也控股合资了上海精科天美、控股了上海三科等企业，天美正在从一个典型的代理商角色，向仪器制造延伸。

　　天美的布局也在悄然发生变化。走出中国，成为天美的迫切追求。虽然天美的主要业务仍然集中于中国内地市场，其销售额也主要来自于代理，但系列收购正在增强其制造能力，同时也在形成全球销售格局。

　　2012年10月16日， analytica China 2012，一台来自天美旗下控股的IXRF公司的X射线能谱仪出现在天美公司展台。显然，天美正在进行收购之后的整合。

　　整合，天美会变成什么样？如果说，以前的天美面目清晰，就是以中国市场为主的国内科学仪器主要代理商，那么，在一系列的收购，以及将继续发生的收购之后，如何定义现在和未来的天美？

　　趁着analytica China的机会，仪器信息网(www.instrument.com.cn，以下简称“instrument”)采访了天美控股有限公司董事长劳逸强（以下简称“劳”），希望他向读者展示“清晰”的天美。天美（中国）科学仪器有限公司总裁付世江和天美（中国）科学仪器有限公司市场总监张海蓉陪同采访。

天美控股有限公司董事长 劳逸强

　　收购：不能走出去就不能生存

　　一系列收购，令人眩目，这是仪器行业不多见的中国企业收购欧美企业的实例。这些收购是否只是为了单纯地延长产品线？在当前中国仪器市场增长强劲，增长率在全球一枝独秀的背景下，逆向布局，天美在考虑什么？

　　2009年，instrument已经对劳逸强进行了专访，在上次专访中，劳逸强预测未来将是中国仪器行业的整合时代，小型公司要么消失，要么被收购。如今，它来临了吗？

　　Instrument：每次大型展会都会有一批小型公司出现，您怎么看这种现象？

　　劳：这不是正常现象，是逆潮流的。这些公司在中国有自己独特的生存办法，但他们的产品一般只能在中国这个特殊的市场环境中销售，无法参与世界竞争。

　　仪器业是一个很特殊的行业，从全球的销售情况来看，其销售量不是很大，只有460亿美元，属于中小型行业。但是，公司数量却非常多，其中最大的公司也只有40亿美元左右的销售额，这完全不合理。造成这种现状是因为仪器行业是一个战略性的行业，很多国家都有一定的保护主义因素。举例来说，20年前，要想进入法国仪器市场，哪怕是很大的公司，也很难。因为他们对仪器有一定的法规在限制，要理解这些法规，并（对产品）作相应的改动，很多公司都不具备这样的能力。但随着全球一体化的进程，各国的壁垒慢慢消除了，透明化程度高了，所以过去二十多年，很多无法与外来企业竞争的公司被自然淘汰了。

　　未来的仪器行业将会像美国的大型商场，四个角是四个比较大型的百货公司，如沃尔玛、家乐福等，中间四排是某领域的专卖公司。将来仪器行业会有五、六家大型企业，然后其他是有特点的专业公司。

　　Instrument：众多国外仪器企业都在大力发展中国市场，而天美却在收购海外企业，并发展海外渠道，这是否是逆潮流而为？

　　劳：天美一直在致力于建设全球销售网络。整个中国仪器市场仅占全球7%的市场份额，亚洲所有地区，加上澳大利亚、新西兰等也才10%左右，只在这些地方发展怎么能行？所以我们不断向海外扩展，打好将来生存的基础。你不能在全球市场占有一席之地，在中国就不能很好地发展。

　　消化：当前有困难，未来很光明

　　一系列的收购，无论国内国外，我们都听到了收购后的不利传言。对此，劳逸强并不避讳。在劳逸强看来，企业的发展进程中，从来都有困难，但未来仍然光明。

　　Instrument：天美收购了这么多公司，准备以什么步调来整合？

　　劳：对收购的企业，我们很慎重，头两年不给他们增添困难，所做的事是帮助他们，帮他们在亚洲销售，帮他们降低成本。

　　在整合方面，第一，用他们的经验，帮助我们提升技术。我们收购的企业中，像法国的企业，1915年就成立了，有97年历史，在他们那里，很多不起眼的小物件，其实浸透着很多经验，这足够我们学习了。

　　第二，我们在欧洲的企业，其实有很多整合空间，整合后，可以提高他们的内部价值、经营规模。比如说，法国企业（系指HCC集团，下同）在电子、温控方面做得好，而瑞士企业（系指Precisa，下同）在精密机械方面做得很好，通过互相协调，双方都能提高。再比如，瑞士的企业，过去在法语地区销售得不好，而法国企业在全欧洲都有网络，但在德语区销售差一些。我们通过对他们的相互整合，瑞士企业帮助法国企业在欧洲多销售了，法国企业也可以帮助瑞士企业打通他们以前销售得不好的区域。

　　我们希望明年在欧洲能做到5000~6000万美元的水平，这样就能够支撑成立欧洲总部，加强欧洲（团队）的效率提升。

　　第三步，就是全球合理分工。不同的产品，分别适合在中国或国外生产。在将来，谁能做好全球合理分工，谁就是赢家。
 

analytica China 2012，天美展台之一

　　Instrument：说到全球分工，现在国外企业纷纷在中国建立生产工厂，天美如何考虑？

　　劳：国外企业大力发展中国业务，一是看中短期效益，因为中国市场增长强劲，业绩好看；另一方面是希望把中国处于萌芽状态的企业整合掉。

　　而我们考虑的是怎样形成全球网络，怎样进行全球的合理生产布局。现在没有一个公司能做好全球分工。你把工厂搬到其他地方，成本未必能减掉多少，而把仪器从中国销往全球也很难。将来的赢家是从定位、设计开始，什么适合在中国生产，什么适合在美国生产……比如说，我们给美国生产的一款仪器，看它的结构，觉得不可思议，为什么机械结构这么复杂？原来美国一个焊接工人1小时的工资抵得上中国一个焊接工1周的工资。这造成了在美国生产仪器，为避免焊接点，就要设计复杂的机械结构。如果我们合作了（在中国生产），通过修改设计，只需要几个焊接点就能解决问题，结构简单，维修方便，成本也降低很多。

　　就不同区域的特点来说，比如高精密度仪器的生产，可能德国、瑞士较合适。全球正在形成生产圈。随着生产圈慢慢形成，大家会意识到什么适合在中国生产，什么适合在美国生产，而不是一刀切地把生产基地搬到哪里。我估计到最后，大家都是和我们一样，进行全球合理分工。

　　Instrument：这么多的收购，如何消化它们，是否存在一些困难？

　　劳：首先是收购机会。作为一个中国企业去收购欧美企业，难度很大。第一次收购时，人家觉得不可思议，理都不理我们。但谈成了第一个，第二个就很容易了。2010年到现在，我们已经收购了3家企业。

　　至于消化，相对来说，国内企业，在文化方面，潜在的内容比较多；国外企业则简单很多，因为国外的困难是表面化的。

　　国外企业，就欧洲来说，瑞士企业，要解决两大难题，一是供应链合理化，因为它的规模太小，我们就从采购着手，降低它的采购成本。第二个困难是过去十几年，在东南亚没有恢复销售体系，遗留问题没有解决，我们帮助他们一一解决。这两个难题解决了，它就恢复过来了。

　　法国企业的难题不一样，是流动资金的问题。我们帮助他们解决了流动资金。另外，他们在亚洲没有销售渠道，我们帮助他们解决了在亚洲销售的问题。我也给他们介绍了一些美国的销售合作伙伴，在销售规模上解决了难题。

　　无论天美在国内的收购或合资还是在国外的收购，都存在相当大的困难，当然，天美发展这么多年，没有一步不困难。这些困难，因国家的不同、企业的不同，面临的困难也不相同。这其中，也有我们犯下的错误。但犯错误不可怕，关键是在错误中吸取经验、总结教训，争取下一次做得更好。

　　Instrument：既然这么困难，是否有其他捷径可以达到相同目标？

　　劳：从销售额的增长来说，中国仪器企业是在发展，但从核心技术上来说，中国仪器产业与国外的差距在拉大。我不愿意看到，但这是现实。中国企业的弱项，比如仪器的可靠性、可重复性、基本设计、符合世界标准的设计等，与世界水平还有差距。

　　中国公司要成功，一定要走出去销售。没有当地的网络、当地的人才，你怎么进得去？单凭国内同行自己的努力，很难做出在世界仪器史上真正有意义的仪器。只有通过整合，吸收、学习别人的技术，才可能有超越。从天美的全球一体化策略来说，收购是天美能在这些区域的市场上站住脚的基础，是将来我们全球产业（布局）里很重要的一环。

　　Instrument：做这些收购，面临各种阻力，并且也面临着消化和整合的困难，从付出与收获来看，怎么评估？

　　劳：这些收购肯定值。从财务来说，在欧洲的一般收购，是市盈率的10~20倍。但我们买的这几家企业，基本都是营业额的1倍左右，因为这些公司都在亏损。但我估计明到后年，他们的盈利会正常，这就会翻几番（市值）。

　　在学习经验方面，仅仅是帮助他们降低成本这个着眼点，我们就已经学习到了很多东西。

　　销售方面，今年开始，我们的很多产品已经开始通过他们的网络在欧洲销售了。如果没有收购，一个新公司，要想快速实现在欧洲的销售，根本不可能。

　　品牌方面，我们收购的都是有着几十年历史的公司，他们有自己的用户群，仪器行业创一个品牌不容易，老牌子很值钱。

　　目标：全球科学仪器主要供应商

　　从1988年，劳逸强一个人开始，发展到现在，天美已经成为一家知名仪器企业。公告显示，2010年度，天美在国内的销售额占其总销售额的70%以上。一方面是知名代理商，另一方面又要成为制造商，同时，天美又在不断拓展更多区域的市场。天美如何定位未来的自己？

　　Instrument：天美的发展离不开中国。您怎么理解中国市场当前的竞争环境？

　　劳：中国很多竞争不是完全公平的，用户未必能拿到最好性价比的产品，这在欧美等成熟市场是不可能的。在中国有一定竞争力的公司，是在特殊环境下的竞争，它的产品拿到美国去，还会有竞争力吗？

　　所以，从长远来说， 中国这一套未必适用于世界，但世界这一套一定适用于中国，中国也会变成一个标准的成熟市场。在可见的将来，自身的产品不能在世界立足的，也很难在中国立足。

　　Instrument：您一直在强调困难，那么，您当前最需要面对的工作是什么？

　　劳：当前对我们而言，最主要的工作是两方面，一是在全球建立下一阶段的管理团队，二是建立相对完整的全球管理体系。

　　中国仪器企业要进步，不是靠嘴说说就能做到的，要扎扎实实地努力，一步一步地做，要有“愚公移山”的精神。这是“傻事”，但这么大的国家，没有“傻瓜”是不行的。
 

采访现场

　　Instrument：天美正在走向全球市场。您希望天美成为什么样的企业？

　　劳：过去十几年，我们有两个坚实的基础，首先是亚洲的强大销售网络，包括中国、越南、印度、印尼、新加坡等。另外，我们在上海有一个有成本效益的，世界水平的仪器制造基地。现在就是怎么利用好这两个基础，帮我们在欧洲的企业在亚洲营销、减低成本，同时也帮助我们立足于国内市场，走向全球。

　　近期，我们希望每年能进行一次收购，逐渐健全我们面向中端市场的产品线，并且在部分细分市场推出高技术产品。

　　我希望，十年后，天美能成为全球主要的仪器供应商。最近有一个行业外的朋友问我，你们天美跟安捷伦谁强，什么时候能超越它？我的回答是，这不是短期能做到的，但我相信总有一天能超越。只有出现了这样量级的公司，中国才能真正成为仪器行业的“超级大国”。

　　采访手记：

　　面对天美这样一个正在高速发展的企业，天美的“变化”让我们感觉它有些“看不懂”。但天美的大方向非常清晰，就是夺取世界市场，实现全球竞争。

　　在此之前，笔者在与一位科学仪器投资界的人士交流时，他表示，中国科学仪器的发展，今后要看“外来”，即包括向外收购、留学人员回国创业等方向会成为主流。但他同时也表示，向外收购何其难。天美或许是选择了这样一条荆棘路，但这何尝不是中国仪器产业走向世界的必经之路？企业发展的每一步都有自己的艰难之处，但正是这样的艰难，才大浪淘沙，筛选出了最优秀的企业。天美之“难”，难在其高起点、长远的理想，这与很多企业忙着在局部市场上抢一小单一小单的招标机会不在一个层面。天美走出这一步，显示出了其全球化思维，这正是很多国内仪器企业缺少的。

　　虽然大方向的发展规划已经开始实施，但天美在中国市场上的形象，仍然有着早期创业时，代理产品的过多痕迹，这也是很多人感觉天美变“模糊”了的原因。就其内部而言，笔者猜测可能是其在收购过程中的吸收和消化进程还未结束，还要厘清诸多细节。

　　市场在变化，格局在变化，时间不等人。天美将如何向业界、向用户展示一个全新的自己？让我们拟目以待。

撰稿编辑　李晨