在全球科学仪器市场摸爬滚打——专访天美（控股）有限公司董事长劳逸强

劳逸强先生

    在中国分析仪器及实验室设备行业，有一家独具特色的公司。公司自1988年成立以来，一直是沿着“贸工技”的道路发展，这也是世界500强企业之一的‘联想集团’曾经走过的道路。对于中国企业而言，究竟是应该走“贸工技”道路，还是“技工贸”道路，曾经有过很多争论。但就天美公司而言，这条道路到目前为止应该说还是走得很成功的。2004年和2011年，天美分别在新加坡SGX主板和香港联交所主板上市，成为中国分析仪器行业第一家在海外主板上市的公司。2009年天美收购法国具有百年历史的温控实验室设备制造商——Froilabo公司，首开中国科学仪器企业海外收购之先河。从此以后，天美一发不可收，2010年收瑞士Precisa，2011年收美国IXRF，2013年收英国爱丁堡。

    就在不久前，从天美又传出了令人为之一振的消息：天美已经与布鲁克达成协议，以1350万美元收购布鲁克气相（GC）及单四极杆气质（GC-SQ-MS）两条产品线。而就在此次收购之前，华测检测技术股份有限公司创始人郭冰和郭勇以每股2.4港币价格认购天美控股股票3487.5万股。此外，天美的大规模整合也已开始在紧锣密鼓的筹备中，天美即将走入“一个天美”的时代。

    天美今年这一连串令人眼花缭乱的组合拳将人们的目光再次聚焦在了它的身上。仪器信息网的编辑们也再一次拜访天美公司，向公司董事长劳逸强探究天美的独到发展之路。

    五次海外收购 从青涩走向成熟

    谈起这次布鲁克两条产品线的收购，劳先生显得很平静。

    “天美在中国做分析仪器做了20多年，我们感觉我们的技术水平和外国的先进仪器相比，还有一代到一代半的差距。在气相色谱领域，还有十年到十五年的差距。差距体现在稳定性、可靠性、检测灵敏度、软件的反控等方方面面。所以我们一方面自己努力改进，试图缩小这个差距；另一方面也在寻找合适的收购对象。今年7月，当我们得到消息，布鲁克有意出售它的GC和GC-MS产品线，我们就很积极地和布鲁克联系。很荣幸，布鲁克最后选择了我们，这桩生意最终谈成了。”

    劳逸强的平静可以理解，毕竟这已是天美的第五次海外收购。作为第一个“吃螃蟹”的人，天美公司已经走过了当初的兴奋与懵懂，形成了自己一整套成熟的收购策略。

    对于当时天美海外的第一次收购，劳逸强用了“艰苦”两个字来形容。从劳先生的介绍里，笔者深深感觉到，“收购”确实是一项复杂的系统工程，并不是说只要你有钱就一切都可以搞定的。“土豪”心态千万要不得。劳先生对此有个形象的比喻，“对方将公司出售给你，也像嫁‘女儿’一样，也要对未来的‘女婿’作全方位的考察”。任何一家负责任的公司，就算由于某种原因要出售，但依然会关心现有团队的未来，现有客户未来是否依然能得到及时、优质的服务，以及公司在新东家手中是否能够继续健康发展。

    从天美的经验看，一个全球化的基础和成功的案例对于说服被收购公司方方面面的利益相关者，保障海外收购的顺利进行具有至关重要的作用。以此次收购布鲁克产品线为例，劳先生告诉笔者，收购成功关键的一个因素就是天美能够为他们提供一个全球的解决方案。布鲁克在2010年接手了瓦里安的GC和GC-MS产品线之后，这四年间在全世界范围内售出了几千台仪器。那么这些仪器将来的维修、服务工作，以及与用户很多的后续合作都是需要考虑的问题。

    “而通过十年的全球化努力，天美积蓄了一定的国际化力量。像我们在亚洲有很完整的销售、维修平台；在欧洲我们有一定的生产能力，有研发中心；在上海有我们的气相色谱生产基地；在很多地区天美有自己的销售和维修队伍，等等。再加上天美之前的海外收购先例。所有这一切，都保障了天美此次收购的成功。”

    收购完成后，天美将布鲁克在美国加州的费利蒙气相和气质联用工厂改名为Scion科学仪器公司，成为天美控股在美国的全资子公司。

    作为中国企业去欧洲、北美这些地区进行海外投资，除了要考虑项目本身的方方面面的因素外，对于当地的法律、文化乃至风俗习惯是否也需要作审慎的评估呢？譬如上述这些地区中的很多国家的劳动法都是非常厉害的，工会力量也相当强大。法国知名化妆品连锁店“丝芙兰”位于香榭丽舍大道的旗舰店曾夜间加时营业，结果被定为违法行为，被勒令在21点后关门歇业。这在中国是不可想象的。那么，天美又是如何看待这些差异的呢？

    “我们愿意接受这个挑战”，劳先生自信地表示，“既然天美选择了全球化道路，早晚是要在全球主要市场立足的，所以我们会积极面对这种差异，而不会因此停步”。

    亚洲、欧洲、北美......天美的全球化战略历程

    在科学仪器和实验室设备行业，一提到全球化战略，大家首先想到的是那些国外公司。这个概念对于民族企业来说似乎还很遥远。而在天美公司成立之初，劳逸强就为天美确立了作一个global player的长远战略目标。

    为了达到这个目标，劳逸强将具体过程分成了三个阶段。以2004年新加坡上市为标志，第一阶段完成，天美成为中国市场的一个major player。随后天美开始经营除日本以外的整个亚洲市场。

    “我将整个亚洲分成了五个区，分别是中东、南亚（含印度，巴基斯坦，斯里兰卡，孟加拉，不丹，尼泊尔等）、东南亚（即东盟十国）、大洋洲（主要是澳大利亚和新西兰）和东亚。每个地区的国家再通过具体考察分析，分成不同的档次。有些国家（譬如：新加坡、印度等）我们会直接设立分公司；有些国家（譬如：巴基斯坦、菲律宾等）的市场规模暂时还不值得天美直接进入，我们就培养好当地的代理；还有些国家或地区要么市场太小，要么投资环境太差，我们就暂时不在它们身上花太多精力。这样到2009年，天美在亚洲的布局基本完成。至于日本，这是一个很特殊的市场，它整个的架构已经很成熟了，只有长期投入，才能从这个市场盈利。日本是个很重要的市场，起码从很多国际机构的数据来看，整个日本的仪器销售规模比中国要大，而且大不少。从长远来说，我们肯定会运做日本市场。但目前我们还没有太多精力和资金投入到这个市场。我们在日本有一定销售，但主要是通过代理实现。这次Scion品牌的建立，希望能够加快一点进入日本市场的进程，但距离大举投资日本，我们还需要时间。”面对笔者，劳先生娓娓而谈。

    可以感觉到天美在布局整个亚洲时，具有很好的大局观，同时又非常务实。可谓取舍有据，张弛有度。劳逸强为天美制定的第二阶段到2009年也基本顺利完成。

    从此以后，天美开始冲出亚洲，走向世界。这一次天美采用的策略是先欧后美，先易后难。

    劳先生告诉笔者，欧洲国家的很多中小代理公司都具备一定的售后维修能力，所以作为一个外来者，可以在当地由小到大慢慢发展起来。但美国的市场就很单一化，它的整个代理体系是两极分化的，要么就是演变成像原来的Fisher那样的代理巨头，他们的实力是大到可以影响制造厂家的。按美国的说法是“尾巴摇狗”，而不是“狗摇尾巴”。要么就是那种只有两三个人的小公司，代理权仅限于某个州，用厂家的名义去签合同，自己没有维修服务能力。所以要想进入美国市场，一定要有经济实力建立起自己的维修服务体系。

    “所以，天美选择了欧洲作为自己进入世界舞台的切入点。经过几年时间，我们在欧洲拥有一定基础后，2011年才开始在美国进行了第一桩收购。而今年收购布鲁克产品线，在一定程度上也加快了我们在北美的布局。”

    应当说劳逸强为天美选择了一条切实可行的全球化之路，并正在带领天美努力将梦想变成现实。

    自主产品直指通用仪器中端市场

    在目前的中国科学仪器及实验室设备行业内，有一种产品发展思路是，不和那些外国公司硬拼，而走专业化道路，细分市场，做专用仪器，做那些外国公司不屑做或不愿做的仪器设备。而天美恰恰走了一条与此不太相同的道路，将竞争的主战场选择在了通用分析仪器领域，将主力产品线定位在色谱、光谱和实验室常用设备，可以说是直接与那些跨国公司进行对抗。

    劳先生对此笑言，“适当地挑战是维持生命力最好的方法”。

    “如果你想成为世界一流公司，对抗是不可避免的。如果所选择的市场太窄，你能有多大的发展空间呢？”劳逸强在这个问题上确实有自己的理解。他的雄心在此可见一斑。

    不过仔细研究天美的运营模式，就可以发现天美选择这样的道路并非感情用事，更不是逞匹夫之勇。天美本身是一个代理分销和研发制造并重的公司。它在选择代理产品方面有着丰富的经验，并且一定是要为它的产品发展战略服务的。

    “天美在选择代理合作伙伴时，主要有以下两点考虑。首先，它应该能够丰富天美的产品线，尤其是在高端产品方面，从而使天美能够为客户提供全面的解决方案；其次，它能够扩大天美的经济规模（笔者注：没有一定的经济规模，上市也就无从谈起）”，劳先生表示。

    而天美在上海生产的产品则主要定位于中档产品，这种定位来自于劳逸强多年对海外市场观察的结果。

    “过去十几年里，由于仪器公司间不停的收购合并，中端市场几乎被灭掉了。但我多年和国外客户接触所了解到的信息告诉我，中档、可靠的仪器永远是有市场的。而且现在正好是一个很好的机会，只要你运做得好，把服务、销售网络作好，我想是肯定能有空间发展的”，谈到中端市场，劳先生充满着自信。

    通过代理分销和自我研发，天美在其三条主要产品线上形成了高、中搭配，相互补充。这也是它能够和国外厂商叫板的底气来源。

    在完成中档产品“面”上的布局后，天美也希望通过收购，能够使其在某些“点”上有进一步的突破。譬如这次收购布鲁克的产品线，劳先生告诉笔者，天美将会借助其相应的海外产品研发团队的力量，来迅速提升天美在上海所生产的气相色谱的品质。

    “一个天美”的整合

    据劳逸强透露，天美目前已着手针对不同的职能部门进行地区或全球性的整合，明年开始将会倡导“一个天美”的概念。

    “譬如，目前天美在中国大陆的两个团队（天美（中国）和上海天美）将合二为一，以便更好地为当地客户服务。再譬如针对欧洲市场的特点，我们会在我们现有欧洲各机构的基础上，整合销售团队。将欧洲统一划分为南欧法语区、东欧德语区和北欧英语区进行管理，从而最大限度地发挥天美在欧洲的现有资源。而就整个集团层面而言，在产品研发和制造分工方面也会有一个统筹整合”，劳先生举例道。

    目前天美所采用的组织构架是在跨国公司中比较流行的矩阵式的组织构架，也就是分为地区（亚洲、欧洲、北美等）和职能（财务、市场等）两条正交的线，以地区线为主导，同时在职能线上提供支持和监管。跨国公司是一种跨文化的特殊企业，无论采取哪种管理模式和构架，其管理必然是一种跨文化管理。而由于文化冲突和缺乏集体意识，最终导致跨国公司内部关系紧张乃至失败的例子并不少见。所以，在天美的全球整合过程中，天美将要面临的最大挑战可能是如何处理不同文化间的冲突和离散，如何促进不同文化间的交汇和融合。

    “我们最近成立了一个专门的委员会，包括了公司在全球各个地区的所有的高层精英。这个委员会除了要研究天美未来20年的发展方向，还要专门讨论究竟什么是整合后的天美的文化，天美的形象等问题。”虽然劳先生并未向笔者透露更多这方面的细节，“一个天美”的面纱大概要到明年第一季度才会被完全揭开，但看得出天美在这方面已开始未雨绸缪，预作规划。

    中国传统文化以其包容性而成为世界四大文化体系中惟一没有中断的文化体系。儒家文化提倡的“和而不同”的理念在当今处理多元文化问题方面依然具有很强的活力。那么，天美在全球化的过程中，是否能够走出一条具有中国特色的跨国企业管理文化构建之路呢？

    劳逸强的用人之道

    在采访过程中，劳先生一再表示，在过去几年里，天美在人力资源上的长远投资不足，未来几年天美希望加大在这方面的投入，提升内部员工的培养。所以，这些年天美一直在全球范围内网络人才，这些人才当中有些甚至是来自业外，像不久之前入股天美，成为天美公司顾问的郭冰和郭勇先生。

    “天美公司的第一代高层管理人员主要是来自香港和上海两地。而未来，天美将可能拥有一支全球化的高层管理团队”。

    “不过”，劳先生话锋一转，“对于地区内的管理团队，天美将立足当地人才。我很难想象把一个中国人派到印度去当经理能够产生多少积极的效果”。天美的这个理念和某些国外跨国公司相比确实有不同之处。

    善于鼓动、打气，则是劳逸强的又一个长项，也是为他的下属所公认的。采访时在座的天美（中国）总裁付世江先生和天美（中国）分析产品线总监张海蓉女士就是被劳逸强“鼓动”到天美的。那么究竟是什么原因使他们放弃了在外企舒适的工作环境，来到天美和劳逸强一起艰苦奋斗呢？

    “大多数在外企的中国职业经理人可能作到中国区总经理也就到头了。但是在天美你可能作到任何一个位置，一个全球化的职位，从而有更大的舞台去施展你的才华和抱负。在他们面试时，我就是这么鼓动他们”，劳先生笑着告诉笔者。

    在谈到高层管理人员的选择上，劳逸强也有着自己独到的思考。

    “首先是考虑候选人现有的经验、能力，也就是能不能做好现在的工作。但我另有两个重要考虑。一个是发展潜力，哪怕他现在的能力还有所欠缺，但如果他有发展潜力，我很愿意对他进行培养、栽培。另一个更重要的就是他的胸怀、他的想法和远见。我愿意培养我们天美的第一个梯队，去领导执行我们天美的商业模式，去领导天美今后二十年的发展。”

付世江先生

张海蓉女士

    采访后记

    采访劳逸强是一件很“痛苦”的事情，原因倒不是他那带着浓重香港口音的普通话，而是他谈话中的跳跃性思维以及回答提问的迂回方式，使得笔者必须全神贯注，才能够捕捉到他言语中的深层逻辑和闪光点。当然，从另一个角度看这也是一个很享受的过程。

    笑称自己的孩子不适合接班的劳逸强，正在试图从商业模式和管理体系两方面，为自己退休后的天美的持续、健康发展打下一个良好的基础。同时天美下一代的领导人的寻找或培养也已提上了他的议事日程。

    作为一个早已过了“知天命”年纪的人，劳逸强将目光投向了天美更远的未来。