转型——力康集团的战略选择

　　文/力康集团董事长兼总裁 沈钦华 博士

　　从起步时一家小小的医疗器械贸易代理公司，发展到如今下辖近十家控股公司、拥有知名自主品牌和众多产品专利、Heal Force品牌产品行销100多个国家与地区、医疗仪器和生命科学仪器领域的专业科技集团，力康集团实现了从小舢板到大轮船的跨越。

　　能取得这些成绩，追寻原因的话，最重要的一点就是：集团的发展战略走对了路。2005年开始，集团在代理业务势头正盛的时候，集团董事会就高屋建瓴地选择了企业转型，打算用五年的时间，逐步把从以往贸易为主、产业为辅的模式转变为产业为主、自主品牌经营的崭新模式。当年，集团就在上海投资兴建了占地面积达6.2万平方米的现代化产业制造基地，义无反顾地走上了转型之路。

　　力康集团董事长兼总裁 沈钦华 博士

　　转型完成：这是一个新起点

　　坚持转型战略发展到现在，当初业界乃至集团内部疑惑的声音都已散去。市场已经用现实告诉了所有人：能活得长久且还能持续发展的企业必然要有自己的品牌和技术。

　　集团转型这几年，产品线愈加完善、市场覆盖面愈加宽广、知名度愈加响亮、发展潜力愈加巨大，成为了集团的显著标志。反观代理市场的变化：市场竞争日益加剧、受上游渠道控制的局面逐渐明显。正因为集团董事会准确地预判了行业发展的趋势，从而实现了在产业链条上的能级跳跃，提前取得了市场竞争的有利地位。

　　可以说，集团的转型已经初步完成。但正是在这种时刻，有一些问题就更加需要加以明确并达成新的共识：我们转型到底是为了什么?下一个阶段的工作重点又是什么?

　　从表象上来归纳转型的目标，可以说出很多条：为了占据产业上游地位、为了不受制于人、为了打响自己的品牌……诸如此类。可是从实质上来说，在现代商业社会中，所有企业都在竞相为顾客提供高增值服务(特殊垄断企业除外)，并且努力去超越竞争对手，所有的经营战略都是为了使企业能够生存并发展壮大。企业转型作为经营战略的一种，其最根本的目标自然就是——实现企业持续增长，客户满意度不断提高。

　　要实现这个目标，需要做的工作很多，既有内部管理优化、优秀人才引入的动力，亦有外部市场开拓、稳固、扩大的必要。对于集团的具体工作来说，有必要建立一系列的评估及审查制度，在转型过程中的不同阶段设立里程碑，有效地帮助我们完成好转型中的工作。

　　如果要为集团现在的发展阶段立上一块里程碑，我觉得应该写上两个大字——“起点”。

　　医改机遇：转型后的深度发展

　　未来的道路注定有风有雨，但只要能坚持走下去，必定能看到最美的风景。这话绝非无的放矢，让我们来看看现在的市场环境和发展前景。

　　根据中国卫生部公布的《2009年中国卫生统计提要》，我国三级甲等医院为722家，二级甲等以上医院不到5000家，包含乡镇医疗点、社区医院在内的各类医疗机构在28万家左右。而目前医疗设备配置比较全的，都是在国家二甲和县级以上的医院。根据国家“十一五”规划，到2010年“新农村合作医疗”将基本覆盖农村居民，这必然促进绝大多数的乡镇医疗机构的器械采购需求，有专家预测，这将形成一个千亿元规模的市场。此外，三甲和二甲医院更新换代设备也是个不小的市场。

　　同时，2008年底的国务院会议确定了扩大内需、刺激经济的十大措施和方向，其中之一就是医疗卫生建设，尤其是基层医疗卫生体系的建设，国家将加大对公共医疗体系的投入。这也是对医疗器械行业的长期利好。

　　针对国内市场的特点，我们的产品研发和市场策略都要与其相适应。特别要注意从市场的第一线收集资料和信息，关注新兴乡镇医疗机构市场，不仅仅要着眼于高端产品的研发，还要发挥集团产品性价比高的优势，研发乡镇医疗机构更需要的中低档次常用器械产品，以满足不同层次的市场需要。

　　在销售工作上，一方面要服务好大医院，让集团产品进入到这些医院。大医院对医疗器械的品种需求、要求高、产品的更新换代时间快，服务好他们能起到样板示范作用;另一方面，集团要在服务好大医院的同时，要抓紧对地市级医院市场和乡镇医疗市场的服务。利用集团商学院集中培训、各地主管经理分别指导等形式，在最短时间内快速发展出一支具有力康集团企业文化、适合市场、服务好用户的销售团队。

　　这也体现出了集团转型后的优势：可以第一时间将市场的需求信息直接反馈给研发和技术支持部门，进而能够快速地根据市场形式的变化不断纠正和调整企业产品研发、生产和销售策略。

　　质量管理：服务和创新意识

　　在有空间广阔的市场、有符合需求的产品，我们得以大展身手的同时，还有一项工作是时刻不能放松的。医疗器械行业的特殊性在于，它对产品质量的要求是极其苛刻的，一旦产品质量出现问题，引起的后果可能是致命性的。以前我们代理的是国外知名医疗器械品牌产品，对产品质量的控制主要是由厂家完成。但在集团转型之后，我们必须要对Heal Force品牌产品的质量负责，建立一套完善的研发—制造—质检—运输——销售的质量管理制度是唯一正确的道路。

　　质量管理工作应该贯穿生产制造、成品验收、仓储出库、销售前后等所有环节。在生产仓储环节中，要有明确的质量分管领导、质量验收人员、质量养护人员，出库复核人员、运输管理人员，要有一套成型的质量控制和检验制度。关于这点，目前集团旗下的工厂已经有了基本成熟的方案，也拥有专门的仓储运输部门。随着集团业务的扩展、产品种类的增加，这方面的管理工作也要朝着更细化和更规范的目标前进。

　　在进入流通环节后，质量控制主要依靠售前的质量检查和售后的服务支持来体现。其中，能否提供完善的售后质量服务、并对服务有所创新和突破，是集团品牌产品能否赢得客户信赖、能否保持市场美誉的关键。目前的售后质量服务主要包括对客户的技术培训、发生故障后维护两部分。对客户的技术培训是为了提高客户方的操作人员的专业性，减少因人为不当因素导致的产品质量问题;产品维修则是售后服务的传统内容，是我们公司对客户的庄严承诺。

　　按照业内以往的质量控制理念来看，只要设备出厂、交货时不存在质量问题，一旦用户使用后出现故障又能够及时解决，就算是圆满完成质量控制。其实不然，作为集团转型的一部分，我们的质量控制理念也要随之转型，有创新地为客户提供更进一步的优质服务。

　　转型后的质量管理，要做的工作增加了、责任加重了，这就要求我们有一支素质优良的生产人员和销售人员队伍，所有员工都能够统一思想，认识到质量管理工作对集团发展的重要性和必要性，建立一整套管理清晰、权责明确的服务流程，第一时间反馈客户信息和需求，形成解决问题的常规应对制度。

　　转型完成不是终点，只是新征途的开始!综上所述，力康的转型接下来将向深度化和广度化发展，具体表现为我们的产品将更符合市场的需求，以最具性价比优势的产品提供接近甚至是超越进口产品的服务，更好更及时更创新地为客户提供服务。只有做到这些，才是真正的转型。

　　路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。转型——力康集团的正确战略选择!

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