一体化箱

1， 规模经济。水平一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。同时，通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。2， 减少竞争对手。横向一体化是一种收购企业的竞争对手的增长战略。通过实施水平一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。3， 较容易的生产能力扩张。水平一体化是企业生产能力扩张的一种形式，这种扩张相对较为简单和迅速。水平一体化的战略成本主要包括管理问题和政府法规限制。横向一体化的战略成本包括：1， 管理问题。收购一家企业往往涉及到收购后母子公司的管理协调上的问题。由于母子公司在历史北京、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此母子公司的各方面的协调都非常困难，这是水平一体化的一大成本。2， 政府法规限制。水平一体化容易造成产业内的垄断结构，因此，各国法律都对此做出了限制。在确定一项企业合并是否合法时要考虑一下因素：（1） 防止产业内的集中度。（2） 这一合并是否给予合并企业对其它企业的竞争优势；（3） 进入该行业是否困难；（4） 该行业内是否已经存在一种合并的倾向；（5） 被合并企业的经济实力；对该行业产品的需求是否增长；（6） 这一合并好似否有效的激发其它企业进行合并的危险；

1， 克服移动壁垒的成本。纵向一体化要求企业克服移动壁垒，在上游或下游产业的竞争。这就需要付出成本、比如需克服规模经济、资本需求以及由专有技术或合适的原材料而具有的成本优势引起的壁垒等。2， 增加经营杠杆。纵向一体化增加了企业的固定成本部分。如果企业在某一市场上购买某一种产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因降低了产品需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位的销售量，在两个业务中的任何一个引起波动的因素也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发都可能引起波动。因此，纵向一体化增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期变化，这就增加了企业的经营风险。3， 降低改换或变的灵活性。纵向一体化意味着企业的命运至少部分的由其内部供应者及顾客的成功竞争的能力决定。技术上的变化、产品设计，包括零部件设计的变化、战略上的失败、或者管理问题都会是内部供应者提供高成本、低质量或者不合适的产品和服务，或者内部顾客或者销售渠道失去了他们应有的市场地位。与和某些独立实体签约相比，纵向一体化提高了改换其它供应商及顾客的成本。4， 较高的全面退出壁垒。进一步增加资产的专门化，战略上的内部关系或者对某一企业的感情联络的整合，可以提高总体退出壁垒。5， 资本投资需求。纵向一体化要耗费资本资源，既在企业内部它有一个机会成本，而与一个独立实体打交道则应用外部的资本投资。纵向一体化还降低了企业分配其投资资金的灵活性。由于纵向链中的每以经营环节的表现是相互依赖的，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，而不能像其它地方分配资本。6， 封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道。纵向一体化可能切断来自供应商或顾客的技术流动。通常纵向一体化意味着一个企业必须承担发展自己技术实力的任务。然而，如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究、工程等方面积极支持企业。7， 保持平衡。整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则就会出现问题。纵向链中有任何一个有剩余生产能力的环节（或剩余需求量的环节）必须在市场上销售一部分产品（或购买一部分投入），否则将牺牲市场地位。在这样一种条件下，这一不可能是困难的，因为纵向整合经常迫使企业从它的竞争者初购买原材料或向它的竞争者销售产品。由于担心的不到优先；或者为了避免加强竞争者的地位，他们可能不情愿的与该企业做生意。8， 弱化激励。纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企业的经营激励可能会是在内部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过来，在从整合体内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈的讨价还价，因此，内部交易能减弱激励。9， 不同的管理要求。尽管存在一个纵向关系，企业也能在结构、技术和管理上有所不同。弄懂如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。能够很好的管理一部分纵向链的管理者不一定能够有效的管理其它部分。因此，一系列普通的管理方式和一系列普通假设不一定适合于纵向相关业务。

克服移动壁垒的成本。纵向一体化要求企业克服移动壁垒，在上游或下游产业的竞争。这就需要付出成本、比如需克服规模经济、资本需求以及由专有技术或合适的原材料而具有的成本优势引起的壁垒等。2， 增加经营杠杆。纵向一体化增加了企业的固定成本部分。如果企业在某一市场上购买某一种产品，那么所有成本都是变动的。如果在整合企业生产产品，即使有些原因降低了产品需求，企业也必须承担生产过程中的固定成本。由于上游单位的销售量，在两个业务中的任何一个引起波动的因素也在整个整合链中引起波动。经营周期、竞争或市场开发都可能引起波动。因此，纵向一体化增加了企业的经营杠杆，使企业面临在收入上较大的周期变化，这就增加了企业的经营风险。3， 降低改换或变的灵活性。纵向一体化意味着企业的命运至少部分的由其内部供应者及顾客的成功竞争的能力决定。技术上的变化、产品设计，包括零部件设计的变化、战略上的失败、或者管理问题都会是内部供应者提供高成本、低质量或者不合适的产品和服务，或者内部顾客或者销售渠道失去了他们应有的市场地位。与和某些独立实体签约相比，纵向一体化提高了改换其它供应商及顾客的成本。4， 较高的全面退出壁垒。进一步增加资产的专门化，战略上的内部关系或者对某一企业的感情联络的整合，可以提高总体退出壁垒。5， 资本投资需求。纵向一体化要耗费资本资源，既在企业内部它有一个机会成本，而与一个独立实体打交道则应用外部的资本投资。纵向一体化还降低了企业分配其投资资金的灵活性。由于纵向链中的每以经营环节的表现是相互依赖的，因此，企业可能被迫在边际部分投资以维护整体，而不能像其它地方分配资本。6， 封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道。纵向一体化可能切断来自供应商或顾客的技术流动。通常纵向一体化意味着一个企业必须承担发展自己技术实力的任务。然而，如果企业不实施一体化，供应商经常愿意在研究、工程等方面积极支持企业。7， 保持平衡。整合体中上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则就会出现问题。纵向链中有任何一个有剩余生产能力的环节（或剩余需求量的环节）必须在市场上销售一部分产品（或购买一部分投入），否则将牺牲市场地位。在这样一种条件下，这一不可能是困难的，因为纵向整合经常迫使企业从它的竞争者初购买原材料或向它的竞争者销售产品。由于担心的不到优先；或者为了避免加强竞争者的地位，他们可能不情愿的与该企业做生意。8， 弱化激励。纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售。上游企业的经营激励可能会是在内部销售而不是为生意进行竞争而有所减弱。反过来，在从整合体内部另一个单位购买产品时，企业不会像与外部供应商做生意时那样激烈的讨价还价，因此，内部交易能减弱激励。9， 不同的管理要求。尽管存在一个纵向关系，企业也能在结构、技术和管理上有所不同。弄懂如何管理这样一个具有不同特点的企业是纵向一体化的主要成本。能够很好的管理一部分纵向链的管理者不一定能够有效的管理其它部分。因此，一系列普通的管理方式和一系列普通假设不一定适合于纵向相关业务。