GE的“反向创新”之路

GE为业界提供了一个“反向创新”的典型样本。

　　跨国公司逐渐发现，以往把国外的技术和产品拿到中国来用，已经不合时宜，只有在中国开发和试验，才能找到合适的解决方案。

　　用手敲击不同的桔子，就能“弹奏”出一连串的音符;深棕色的可乐经过一套过滤装置后，竟然变成了可以养鱼的纯净水……这是记者近日参加通用电气(GE)中国研发中心一年一度的科技节时看到的一幕。

　　这些新奇有趣的产品背后，是GE“在中国，为中国”项目开展近5年的努力。例如，能弹奏音乐的桔子，其实是利用了GE中国研发中心工程团队最新开发的工业控制设备，而可乐经过滤后可以养鱼，利用的则是GE中国研发中心膜与表面技术实验室研发的低污染反渗透膜技术。

　　对于一家科技企业而言，创新的重要性不言而喻，可谓成也创新，败也创新。在欧美经济疲软、新兴市场快速崛起的趋势之下，创新该向何处去?GE通过自己5年来“在中国，为中国”项目的实践，为业界提供了一个“反向创新”的典型样本。

　　“在中国，为中国”

　　关于GE“在中国，为中国”项目的启动，负责该项目的GE中国研发中心高新技术及对外技术合作总监张冰向记者讲述了一段小故事。

　　早在2000年时，GE就在中国设立了研发中心。随着中国经济的快速发展，GE在中国的业务也不断拓展。在这一过程中，GE中国研发中心逐渐发现，一些针对中国市场的特定需求和机会，总部不一定看得到;GE中国研发中心有这个视角和信息，但没有决策权。

　　于是，GE中国研发中心总裁陈向力和他的同仁们产生了一个想法：能不能有专门的一笔钱，由中国的团队来作决策，自主选择在哪些领域进行研发投入?

　　2007年，陈向力找到了GE全球研发中心总裁Mark Little，将自己的想法和盘托出。

　　然而，当时GE尚未有过类似的实践，在很多人看来，这相当于是本地“挑战”总部的权威。因此，Mark Little给出的答复是：我不反对，但是这件事需要你自己向GE高层建议。

　　陈向力很快迎来了一个机会。2007年11月，GE首席执行官伊梅尔特访问中国。陈向力向伊梅尔特阐释了自己的想法，并表示：这是很好的机会，而且确实符合中国市场的需求，希望能给GE中国研发中心一笔钱专门做这件事情。

　　让陈向力感到惊喜的是，伊梅尔特对这件事很感兴趣，直接问需要多少钱。陈向力小心翼翼地说，要的钱不多，先给500万美元试验一下。伊梅尔特则十分爽快，当场表态给1500万美元。

　　事实证明，陈向力当初的判断是符合中国发展趋势的，伊梅尔特也作出了正确的判断。从2008年“在中国，为中国”项目正式启动以来，已诞生了近40项新技术和产品，在中国及全球市场均受到欢迎。与此同时，“在中国，为中国”项目也逐步发展壮大，到今天已累积投资1.7亿美元。

　　“在中国，为世界”

　　事实上，通过“在中国，为中国”项目，GE不仅更好地赢得了中国市场，还逐渐摸索出一条“反向创新”之路。

　　从跨国公司在中国的发展来看，起初，这些公司是将自己的产品直接拿到中国来卖，销量足够大之后，也会针对中国客户的特定需求作一些简单的修改。

　　而随着中国经济的快速发展，这一发展模式开始有了新的变化。跨国公司逐渐发现，以往把国外的技术和产品拿到中国来用，已经不合时宜，只有在中国开发和试验，才能找到合适的解决方案。

　　“这是我们‘在中国，为中国’项目的出发点，也是我们的一个转折点。”张冰对《中国科学报》记者说。

　　比如，GE的博睿(Brivo)CT机，就是根据中国市场需求完全重新研发和设计的产品。张冰告诉《中国科学报》记者，中国人口较多，且医疗资源集中在大城市，因此常常会看到这样的现象：医院的CT室外面总是排很长的队。此外，很多CT机的操作界面复杂，医生使用和掌握也很困难。

　　GE中国研发中心的技术团队从这些需求出发，自主设计了一款CT机，操作更简便，成本也降低了一半。据张冰介绍，这款产品上市两年来，已取得了近400台的销量，而且超过一半的用户都是第一次购买。

　　“可以说，如果没有这样的产品，很多乡镇，或是二三线城市的医院，就没有CT设备，这些病人就得跑到上海、北京等大城市才能寻求到这样的医疗资源。”

　　而在针对中国市场需求进行研发的过程中，GE中国研发中心的团队在一些领域逐渐变成了全球范围内的专家。“这就发展到了一个新的阶段：在中国，为全世界。”张冰说。伊梅尔特在《哈佛商业评论》的一篇文章中，将此概括为“反向创新”。

　　从产品到模式

　　除了产品和技术上从中国到世界的“反向创新”，通过“在中国，为中国”项目，GE还在研发模式上获得了新的突破。

　　今年6月，GE在成都建立了全球首个客户协同创新中心。在成立仪式的新闻发布会上，伊梅尔特对《中国科学报》记者说，该中心的主旨是与客户肩并肩做更多的应用性技术开发和产品设计。

　　“找到一个大的行业性的战略伙伴，利用我们在环保、水处理、能源及工业控制方面的优势，和他们进行全面的探讨，看哪里可以做得更好。他们则可以把各种各样的需求都摆到桌面上，大家在一个屋子里共同做‘头脑风暴’。这是非常好的一个模式。”张冰说。

　　张冰告诉《中国科学报》记者，目前这种与客户协同创新的理念，在GE中国研发中心已得到了广泛认可。比如GE与某啤酒酿造商的合作案例就是很好的例证。通过与客户开展问卷调查、研讨会等形式，GE结合客户的实际条件，通过冷热电三联供、系统性节水方案以及数字化的能源管理等，满足了客户实现节能减排的实际需要。

　　从2008年项目启动至今，“在中国，为中国”已经开展了近5年。谈及这段历程，张冰颇有一番感悟。他向记者坦言，作为一个新事物，一开始的时候很多人会持怀疑态度，所以早期的时候尽量不要把战线拉得太长。一旦建立起技术信誉，团队的能力得到提高后，就可以做更多事情了。

　　“比如医疗设备，早期可以作一些外围的设计改动，之后的项目则越来越向核心技术纵深发展。这样一步步地提高自己的能力，再逐渐扩大技术创新的范围。”张冰说。