上海精科开启新改革 “仪电科仪”呼之欲出——访上海精密科学仪器有限公司总经理兼党委书记樊志强先生

　　2010年4月，上海精密科学仪器有限公司(以下简称为：上海精科)对外宣布上海精科和天美(控股)有限公司合资成立“上海精科天美科学仪器有限公司”，共同经营天平业务。

　　2011年8月，上海精科发布公告，以电化学业务团队为主体的“上海仪电科学仪器股份有限公司”成立，重点经营电化学仪器、环保仪器产业。

　　一场大刀阔斧的改革正在上海精科“上演”。如今的上海精科是在2002年整合了多家上海国有仪器企业而成立的，并且在2004-2005年期间进行了大规模的内部整合，而此番改革将整合的业务又进行了分割，独立发展，究竟为何?改革后，“上海精科”是否还存在，公司旗下分析仪器、物理光学仪器两大业务又将何去何从?

　　值BCEIA 2011召开之际，仪器信息网编辑就上海精科此次改革的背景、改革的模式及改革的预期采访了上海精密科学仪器有限公司总经理兼党委书记樊志强先生。

上海精密科学仪器有限公司总经理兼党委书记樊志强先生

背景：集团再战制造业 精科寻求变革

　　2010年，上海精科所属集团仪电控股扬起号角，再战制造业。为此，集团部署了“6+3”战略，科学仪器正是集团制造业战略中6大聚焦产业之一。而此刻，上海精科的现状显然已经不能满足集团在制造业方面的宏图，因而必须再度寻求变革。那么，在寻求变革方式的过程中，上海精科将选取何种模式?樊志强先生表示，“吸取上海精科历次改革的经验，在此基础上选择改革模式。”

　　旧改革“形式”胜于“内容” 弊病难克

　　上海精科是仪器行业国企改革的先锋，历经了数次改革，最近的一次改革是2004-2005年期间所进行的内部大整合。如今回望此次改革，樊志强先生评价说，“‘形式’胜于‘内容’，弊病难克。”

　　“那次改革的初衷很简单——业务整合，将有限的资源集中，节约成本，这也是国际上很多成熟公司的做法，直到现在我依旧认为模式是正确的。但是由于缺少有内涵的文化，改革一开始就遇到了强大的阻力，更多的是单边推动，最终改革只达到了短期的结果，而改革希望达到的提高效率、良性发展只是一个美好的愿望。”

　　“另一方面，整合之后，四大业务‘捆绑’在一起，赢利的业务、亏损的业务之间没有区别，干好干坏区别不大，业务之间互相牵制，没有形成竞争机制。这也是那次改革后凸显出的一大问题。”

　　合资模式有价值 但关键还得靠自己

　　对于上个世纪九十年代上海精科与安捷伦合资的那次改革尝试，樊志强先生认为，“合资对于上海精科有价值，合资给上海精科带来了三方面的贡献：(1)培养了一批人才；(2)非常好的财务回报；(3)技术上的帮助。”

　　“2012年，上海精科与安捷伦合资工厂合资到期，届时，上海精科将全身而退。但是由于多年形成的合作关系，以及双方在产品方面的互补，上海精科与安捷伦将在业务领域开展战略合作。不过，如果想要真正掌握核心的技术还得靠自己。”

模式：四大业务拆分 建立股权激励制度

　　“既然整合后，大家都不习惯，效果也不理想。于是在集团支持下，此次改革力图给各个业务搭建公平竞争的平台，将四大业务拆分，其中天平业务选择与天美(控股)合资，而其余电化学、分析仪器、物理光学仪器三大业务则分别成立公司，做到独立法人、完全成本。”樊志强先生说到。

　　“目前，以电化学团队为基础的‘上海仪电科学仪器股份有限公司(以下简称为：仪电科仪)’已经成立；今年年底前，以分析仪器团队为基础的‘上海仪电分析仪器有限公司(以下简称为：仪电分析)’、以物理光学仪器为基础的‘上海仪电物理光学仪器有限公司(以下简称为：仪电物光)’也将先后成立。由于电化学团队基础较好，未来仪电分析和仪电物光将受仪电科仪托管。”

上海仪电科学仪器股份有限公司成立庆典仪式现场

　　股权激励 引入第三方战略投资者

　　“此次改革虽然将业务又重新拆分，但是在本质上与整合前的业务独立不同。整合前，虽然各个业务是独立，但是并不是完全成本，而更为重要的是，此次改革引入股权激励制度，并且未来还将引入第三方战略投资者。在股权结构中，集团要保持第一大股东的身份(相对大股东)，这与原来集团100%的控股相比有了很大的突破，同时集团希望未来自然人及第三方战略投资者的股比从现在的12%提高到30%。”

　　樊志强先生还补充到，“各个团队的核心人员需要用钱来购买股份，这样其自身的利益也与公司的利益更紧密地联系在一起。此外，三个新成立的公司都预留了一部分股份，留给将来需要的人，以及用以吸引优秀的人才。”

　　依托仪电控股力量 实施并购

　　并购也纳入了此次改革的规划中，不过上海精科的目标在“海外”，并且产品线需与上海精科现有的产品线互补。对此，樊志强先生说，“在并购后整合方式上，上海精科将采取控股的方式，并不在意是否介入并购方的管理与运营，而是学习对方的技术及管理，同时将对方高成本的产品低成本化，让双方获利。”

　　在并购资金及策略上，“上海精科将依托于仪电控股的力量来实施。仪电控股在资本运作方面拥有丰富的经验，并且在资金方面也比上海精科强大。目前，仪电控股战略企划部及制造事业部在负责并购事宜的牵头工作，集团做好大的框架，而上海精科做与专业相关的事宜。”

预期：上海精科蜕变为“仪电科仪” 独立上市

　　谈及对上海精科此次改革的预期，樊志强先生说到，“我们希望3年之后，仪电分析、仪电物光有条件的整合入仪电科仪，完成上市。而上海精科在完成与仪电科仪过渡之后，将逐渐退出历史舞台。”

　　打造“仪电科仪(INESA Scientific Instrument)”新品牌

INESA LOGO（注：说明请见附录2）

　　2011年10月，仪电控股推出全新品牌“INESA”，集团希望以此打造一个国际化品牌，而作为集团旗下的一员，上海精科也将配合推出仪电科仪(INESA Scientific Instrument)新品牌。但是，“雷磁”、“棱光”、“上分”、“双圈”等产品品牌将保留。

　　樊志强先生说，“‘上海精科’是2002年公司整合后大力推广的品牌，如今‘上海精科’拥有了很多无形价值，放弃的确可惜。不过从长远角度讲，‘上海精科’有较强的地域性，其英文品牌‘SPSIC’不上口，不适合公司国际化趋势。此外，未来一段时间内，集团会在‘INESA’品牌宣传、推广方面大规模投入，上海精科作为旗下科学仪器制造业也将得到大力的宣传。”

　　三大业务有条件整合 独立上市

　　“拆分并不是完全打散，我们最终目的还是为了未来的整合上市。在公平的竞争平台下，三大业务同台竞争，优胜劣汰，最终视各公司发展情况、资产回报情况、财务回报情况等，将电化学、分析仪器、物理光学整合为仪电科仪的三大事业部，上市。”

　　“在所有的组织架构调整完成之后，各个独立的公司其重心则在于如何扩大市场占有率，提高增长速度，以满足上市的要求。以电化学业务为例，未来我们将通过以产品为基础，扩展应用、解决方案、服务等增值产品来进一步拓展市场。我希望3年后，电化学业务产值能翻番达到2亿元，实现高速增长。”

采访合影

(从左至右：仪电控股制造事业部范云康先生、仪器信息网总经理唐海霞女士、

上海精密科学仪器有限公司总经理兼党委书记樊志强先生、仪器信息网编辑杨娟)

　　后记：

　　在樊志强先生的职业生涯中，其两次“掌舵”上海精科，分别是2004年和2010年，而上海精科在这两个年度都展开了“轰轰烈烈”的改革，他是改革的倡导者和执行者。笔者佩服仪电控股及樊志强先生勇于变革的决心，虽然阻力重重，但还不断寻求变革方式。

　　纵观此次改革，最大的突破在于建立了股权激励制度，这对于调动员工的积极性及留住、吸引优秀人才都将起到很关键的作用；当然，改革也还将面临诸多艰难挑战。例如，上海精科三大业务在中国都面临激烈的市场竞争，如何实现高速增长?此外，美好的改革初衷在实际操作的过程中是否又会“变味”，改革是否又会成为一个美好的愿望?

　　在笔者完稿前夕，“上海仪电科学仪器股份有限公司”成立庆典隆重举行，上海精科新一轮改革就此正式拉开帷幕。此刻，对此次改革能否成功我们无从下结论，但樊志强先生看到了“管理层及员工对此次改革所表现出的欢欣鼓舞、斗志昂扬的神情”，员工发自内心主动变革的“心”让上海精科领导层充满信“心”!

　　采访编辑：杨娟

　　附录1：樊志强先生个人简历

　　1989-1997 上海无线电六厂 市场部经理、副厂长

　　1998-1999 上海仪电控股公司 发展部 副经理

　　2002-2004 安捷伦科技(上海)有限公司 副总经理

　　2005-2009 上海飞乐股份有限公司 常务副总经理、总经理、董事长

　　2010-至今 上海精密科学仪器有限公司 总经理

　　上海仪电科学仪器股份有限公司 董事长

　　附录2：INESA LOGO说明

　　INESA 是一个造出来的词，有很强的历史传承，Instruments(仪表)和Electronics(电子)(Shanghai)Associates(组织)。反映了仪电控股企业文化的重要内容，代表的是仪电人 “精诚致远”的精神。是仪电控股以及旗下众多历史悠久品牌的阶段性描述；是仪电控股坚持科学发展观，努力转变经济增长方式，以“产业清晰、经营稳健、创新发展、富有社会责任感的国内一流企业集团”为目标的雄心展示。

　　仪电控股品牌的核心定位是“专注 砺业”。

　　仪电控股品牌特质是：“品牌，专业主义，卓越，坚持”。

　　附录3：上海精密科学仪器公司

　　http://www.spsic.com

　　http://spsic.instrument.com.cn/

　　http://www.lei-ci.com/